行業新聞
經濟·對話衢商——詹端平：小軸承“轉”出大市場
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詹端平一邊拿著軸輪，一邊描繪他的藍圖，一杯綠茶是他的生活愛好。
嘉賓：詹端平
浙江四通軸承集團有限公司董事長兼總經理、黨委書記，早在2003年，收購與控股13家子公司，組建常山縣Z早的省級集團公司，他連續四屆獲衢州市“突出貢獻工業企業經營者”、連續三次被評為衢州市“拔尖人才”、獲市縣勞模等多項榮譽稱號，任衢州市企業聯合會副會長、市民營企業協會首屆理事會副會長、浙江省軸承協會執行理事長。
浙江四通軸承集團有限公司董事長兼總經理、黨委書記，早在2003年，收購與控股13家子公司，組建常山縣Z早的省級集團公司，他連續四屆獲衢州市“突出貢獻工業企業經營者”、連續三次被評為衢州市“拔尖人才”、獲市縣勞模等多項榮譽稱號，任衢州市企業聯合會副會長、市民營企業協會首屆理事會副會長、浙江省軸承協會執行理事長。
商跡
2月11日，衢州市政府質量獎名單出爐，3家獲獎企業中就有浙江四通軸承有限公司。同一天，記者從有關部門獲悉，2010年衢州市軸承業總產值達到14.69億元，增幅居裝備制造業各行業之首，達到61.7%。
業內人士坦言，衢州市軸承業能夠取得如此驕人的業績，“四通”可謂功不可沒——2010年，浙江四通集團母公司產值3億元，生產軸承3150萬套；整個集團則達到8.3億元，產量3600萬套！
而在1998年，“四通”前身、常山軸承廠累計負債7900多萬元，是什么讓一家企業在12年后從凈資產2000萬元發展到擁有凈資產1.6億元的省級集團，年產值分到全市軸承業這塊“蛋糕”的二成？顯然離不開企業的“掌舵人”。
詹端平經歷坎坷：初中畢業想升學因為名額有限，學業出色的他未能如愿以償；當工人前，他做過3年木匠，走南闖北吃過“百家飯”；18歲時作為一名知識青年下鄉，在常山縣招賢公社井塢大隊干過沉重的農活，修過水庫，因為表現出色，20歲時就當上了會計、知青隊長。
常言道：“知識改變命運”，但這離不開一個人求知熱情強烈與否，在全縣招工考試中，詹端平脫穎而出，進廠后，靠著勤奮，從一名普通車工做起，繁重的體力活沒有磨滅他的學習熱情，期間，他不斷“充電”，利用業余時間堅持參加自學考試，先后拿到了自學考試大專、本科文憑，從普通工人、管理人員、科長，一步步成長起來，并一直干到了企業老總。
因為國有老企業背負了諸多歷史遺留、沉積的欠賬。1998年，企業改制，詹端平成為新企業的掌門人，面對新的形勢新的起點，詹端平鉆研營銷知識，抓好企業管理，研究行業動態，研發新產品新技術，介入軸承行業上下游……產品也從Z初的農機具軸承發展到汽車軸承、電機軸承、外球面軸承，擴大軸承鋼管、冷軋等領域；他也先后拿到碩士研究生、高級經濟師證書，成為衢州市軸承行業的領軍人物。
對話
“通”字訣
記者：記得早在2005年《中國企業報》在一篇報道中就這樣評價：常山能成為我國重要的軸承生產基地之一，并成為“軸承之鄉”，“四通”可謂功不可沒。作為改制企業的董事長，你覺得企業是靠什么獲得這么高的評價？
詹端平：我覺得可以用“通”字來概括我們當時的發展目標與方向。“通”就是“四通八達”，常山軸承廠改制后，我們取名“四通”，意思就是企業的產品能夠做到在國內外“四通八達”。這和我們產品的定位、與公司的發展思路也是相符合的：常山軸承廠按照浙江省計劃經濟時代的定位是做農機軸承，農機軸承的精度要求、噪音要求都不算高，適用范圍也有限；近幾年來，我們進軍汽車軸承、電機軸承和外球面軸承，就是要在市場大潮中立穩腳跟，滿足客戶越來越高、越來越細的要求之下，通往四面八方，甚至走出國門。
要做到“通”字訣，就必須不斷學習、加強學習。時代發展了，客戶要求提高了，我們不去學習新知識新技能肯定就是死路一條。所以我一直告誡全體員工，一定要樹立終生學習的理念，一定要“做什么學什么、缺什么補什么”。2003年，我們收購與控股13家子公司，組建常山縣Z早的省級集團公司，我的學習重點也作了調整，主要集中在管理領域。2007年，我還參加了香港財經學院的專業學習，并獲得了工商管理碩士學位和研究生畢業證書，那一年，我已經快50歲了。
記者：我的同事在4年前關于“四通”的一篇報道中提到這樣一個細節，你是通過自學考試拿到了大專文憑的，此后還參加了本科、研究生的學習。我想讀者肯定很關心，是什么原因促使你不斷去學習的？
詹端平：說實話，是歷史原因和工作的經歷促使我不斷去學習。
初中畢業后，我很想繼續上高中，但那個年代，上高中是有名額限制的，我父親是招賢供銷社的一名會計，家里兄弟姐妹多，條件比較差，我整整等了兩年也沒有拿到上學名額。實在沒辦法，我去當了3年木匠，后頭發現木匠這個行當不適合自己，做木匠要走南闖北，是要吃“百家飯”的；在我的強烈要求下，家人Z終同意我下鄉鍛煉———那已經是Z后一批下鄉的知青，是1977年下半年的事了。 升不了學，我就拼命干活。1978年這一年里，我掙了工分是5360分，那時一天Z高工分是10分，以365天計算，我平均每天都超過14分，當時在修大坑口水庫，我每天都是早出晚歸、加班加點，因為肯吃苦、能干活，1979年縣里招工考之前，我已經調到林場當知青隊長，比在井塢大隊干活時，時間稍多一些，我曉得自己文化水平低，除了原來的課本外，借來資料拼命復習，結果整個招賢公社就我一個人考上了，那一次常山縣軸承廠只招20個人，10個男的，10個女的。鄉親都說：“詹會計的兒子了不起，考上工人了！”
記者：靠著強烈的求知欲和勤奮，你獲得了一次良好的機會，不過，學任何東西，Z終目的是用于實踐中，對此你有何感受？
詹端平：對，書到用時方恨少，我覺得這些年來自己能夠一步步走過來，也取得了一點成績，實際上就是不斷去身體力行“做什么學什么、缺什么補什么。”
我Z初在廠里做車工，后頭到綜合統計崗位，接著去做全廠的計劃，從普通工人到管理崗位、從基層到企業高層，每一個階段的工作任務都不一樣。說實話，車工到管理崗位時轉型的壓力Z大了，當時一邊忙廠里的活，一邊要參加自學考試，那時軸承廠在離城里20公里外的偏遠鄉下，要么寄信，要么靠兩條腿去求學。不過，拿到統計大專文憑后，專業素質、思維能力、解決問題的能力都得到了明顯提高，讓我自己嘗到了學習的甜頭。
另外，車工是一個很磨礪人的活，不僅要有技術，還要有耐心，我在下鄉時那么重的農活都干過，加上新崗位的鍛煉，也培養了自己學習上不怕苦的精神。
“聯”字訣
記者：如果說，學習使你具備了轉動軸承這個產品的基本素質，那么把產品轉動起來的實力又是什么？
詹端平：簡單地說是“聯”字吧，也就是“聯接市場、聯接上下游”。
我接手改制企業后，面臨的Z大問題就是市場，特別是出口市場，那個時候，浙江省內主要軸承生產廠家集中在杭州、新昌、黃巖、湖州和常山，我們這幾個廠的產品出口，都要通過浙江省東海集團走出去，后來這個集團沒有了，而“東海”負責出口業務的負責人自己去辦了一個廠，也就是說肯定不會幫我們做出口了。
但是，如果不打開新的市場，“四通”這個千余人的老廠日后的命運會很難預料。我一上任，用了整整一年時間把分散在全國各地、有軸承出口業務的企業都跑了個遍。我們把收集來的各種需求，分析整理，并馬上體現到新產品中，Z多的一年，我們開發出了70多個產品，不容易啊！這些年來，我們平均每年開發30多個新產品，像2008年，金融危機影響那么大，我們還是擔著風險投入上百萬元，開發出了40多個新產品。2010年，我們也推出35個新產品。
改制以來，我們在新產品的開發投入上已經接近1.5億元。豐富產品種類以及完善產業鏈，讓老企業煥發了新活力，關鍵就是聯接了市場，獲得了良好的回報，2010年，四通集團母公司產值3億元，生產軸承3150萬套；整個集團則達到8.3億元，產量3600萬套。“聯”的另一方面就是往軸承的上下游領域延伸。下游領域，像汽車軸承領域，我們以前生產中大圓錐軸承，前年開發出了短圓錐軸承，這個產品用在汽車輪轂和變速箱上，目前國內還幾乎靠進口，我們的產量正在放大過程中，去年做了6萬套，不過，這只是我們介入下游領域的一個產品。上游領域，我們已經在做鋼管精輾、冷輾，像精輾這一塊，我們去年做了9000萬元產值，今年要達到1.5億元，鋼管的外徑已經包括15毫米-80毫米，像省內比較出名的軸承半成品生產縣新昌的企業都搶著要我們的鋼管，品牌效應已經開始顯現。“十二五”期間，我們還要“通、聯”并舉、并重，這既是國家對這個產業的導向性要求，也是企業自身力行節能降耗的需要。像冷輾技術上馬后，既節約了鋼材，又提高了產品的內在密度，Z大限度地延長了軸承產品Z主要的指標———使用壽命。
記者：我國是軸承生產大國，但還不是軸承生產強國，作為浙江軸承工業協會執行理事長，你對衢州市這個行業有何意見、建議？
詹端平：記得10多年前，我看到東歐國家生產的中檔軸承，感覺那個外觀真的漂亮啊，現在把我們的產品和他們的產品擺在一起，光靠肉眼，你已經看不出兩者之間還有多大的差距了。但是請注意，這是指中檔產品上。
當今軸承生產強國還是日本、瑞典和德國，像高鐵、動車組的核心軸承用件，我們還需要進口，這是事實。所以，“十二五”期間，衢州市軸承產業(主要是常山縣的軸承行業)除了量的繼續擴張外，更關鍵的是要在質上有較大幅度提升。
計劃經濟年代，國內Z出名的是三家部級企業是：“哈(哈爾濱)、瓦(瓦房店)、洛(洛陽)軸承”，如今各地群雄并起，這幾個企業已經風光不再。特別是在衢州省，競爭激烈，特色區分較細，像新昌，已經是全國中小型軸承之鄉，他們的套圈很有特色，是“單打強項”，像在世界上裝備制造業比較出名的企業也搶著要“新昌制造”，還吸引了業內著名的SNK公司；而慈溪，在微小型軸承上名列全國前茅；我們常山，則是中大型軸承為主，如何鞏固優勢，當然需要量的擴張。
我們更應該清醒地看到，現在的市場瞬息萬變，客戶要求越來越細，不進行技術創新，不提升質量，肯定會在競爭中處于劣勢。我舉個“四通”的例子，像外球面軸承，因為隨著物流業的發展，用在傳輸設備上的產品已經要求能用軸承外環調節，這樣產品的受力就大，不易損壞———以前10大類軸承中，調心球類軸承還是靠內環調節的，使用成本較高。2008年我們在進行市場調研后發現這個產品的需求已經逐步替代調心球1類軸承，而且市場需求量直線上升，公司當即上馬了這個項目，2009年試生產，做了15萬套，去年達到150萬套，今年我們力爭要達到300萬套。我們就是希望早一步介入這個新興市場，不斷去提高完善產品，并根據客戶不同的需求開發系列產品，這說到底，就是一種“質變”了。
人為本
記者：任何一個企業要成功，離不開一個優秀的企業家，也不能缺少一個優秀團隊，“四通”能夠按照你所說的“通”、“聯”二字訣去發展去前進，隊伍很關鍵吧？
詹端平：是的，這一點上，改制以來我們持之以恒緊抓不放的。當時24名中高層干部控股的同時，也在中層與骨干隊伍中推行配送技術股份、年終分紅等多項政策，這幾年下來，已經有八成左右的中層干部和技術骨干獲得配股分紅。這項制度我們實施得比較早，執行得比較到位。
面對用工荒、招工難、競爭升級，如今的企業越來越強調善待員工、凝心聚力，以前一些企業其實做得不夠；結果，造成企業創造出的財富不能每年遞增，員工的福利待遇也出現大幅度“縮水”，進而影響到了“軍心”，甚至造成科研人才與技術骨干的流失。“四通”在這方面應該說堅持得很不錯，我舉一個簡單的例子：改制之后，可以說不少企業就不再去考慮大多數員工的福利房了，我考慮到廠里一些科技人員和技術骨干，年紀輕，積蓄不多，又沒有享受過國企的福利分房政策，所以在改制6年之后，也就是在2004年，加上2007年，兩次一共建造了152套家屬宿舍，低價配給員工，你要知道，2004年時常山縣城江邊的房價700元6平方米，現在這個位置已經要5000元以上了。
團隊的培養和建設還有一個氛圍。這幾年來，“四通”累計捐贈善款300多萬元，我覺得辦一個企業，一定要有“致富思源，富而思進，扶危濟困，回饋社會”的做人做事理念。我年輕時渴望上學沒有上成，現在對貧困學生就特別關注，2009年，我們建立“四通慈善基金”，投了200萬元；在這之前，我們還與象湖村的貧困大學生結對，花了2萬多元，錢雖然不多，但能夠幫助他們順利完成學業，成長為對社會有用之材，我真的很開心。（衢州日報）
發布時間：2011-03-04
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